实业界真正的知识分子日益增加。管理好这些富有才智、但往往脾气古怪的人不是件容易的事。管理人员在管理知识分子方面没有几个比赫德利・多诺万更富有经验，或是做得更得心应手的了。多诺万作为美国《幸福》杂志的总编辑，后来当上了《时代》杂志公司（现为时代一活纳公司）的总编辑，他花了30年的功夫“管理这些难以管理的人”――他在一本新书中的用语。对于想领导那些有高度创造性、但一般又不喜欢有人领导的职员的人，多诺万的经验教训是很有价值的。
按照不太严格的定义，知识分子是这样一些人：他们从倾向和职业上说，主要是从事脑力劳动而不是从事物质生产；他们的思想有一定深度或有独创性；他们情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。管理这些人是一门艺术。
管理知识分子的主要压力源于：雇主迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们。而他要予以领导的人总的来说是对受人领导这一条很反感的人。雇主需要知识分子的工作不易作出明确的界定，用以衡量的标准又极富主观性。
在多诺万设法掌握这方面管理工作的年头里，确实开始摸索出某些模式和规律。这些模式和规律主要适用于新闻业，但其中有很多内容具有更广泛的适用范围。
要沉住气
在一个知识分子单位，职工对老板的了解要比实业界职工对经理的了解更深。很大一部分职工同老板的社会地位是相同的――学术界同仁，新闻界同仁，职业同行。所以，老板将受到那些喜欢在工作之余闲聊的精明家伙仔细的观察和研究。知识分子在识别真假上可能不比蓝领人快。但是，一旦他们看出来了，他们说起话来是很无情的。老板应当遵循的格言是：不摆架子――要沉得住气。
领导知识分子不是件容易的事
担负这项工作的人是在树立、改善井保护一种使具有创造性的人们发挥其最大才能的环境。那些人可能并不总是如老板所想的那样感恩戴德。他们可能喜怒无常、动辄发脾气。但是，尽管如此，事实却仍然是这样：经理人员感到最大满足的事情之一是，自己已经帮助造就或培养了一位知识天才。只要管理工作细致入微，即使是庞大而复杂的单位也能鼓励有创造力的人，使他们脱颖而出。
对下级必须同对上级一样忠心耿耿
这一军事指挥中的传统思想在知识分子管理上至少是同等重要的。一位优秀的校官应该维护部下的利益，不是盲目地维护，而是在证据不足时始终假定他们是无辜的；尽量多给表扬；出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担。管理知识分子的优秀老板，对下级要与对自己的上司完全一样，如果他们没有上司，就与对外界的人一样。知识分子往往对事物不轻易相信，很少有英雄崇拜心理。他们希望老板对下属是忠心耿耿的。
一流的人才是独立思考的人才
这样的人从来不是完全受雇于人的。知识分子不会不加思考地同意老板的意见，如果这样，此人就没有多大用处了。但是，在一个知识分子组成的单位里，领导人必须经常作出不能使人人都高兴的决定。在这种情况下，最大的希望是持异议者能尊重作出这一决定的规程。
系统、图表，忘却这些
也许某处有一张《时代》杂志公司编辑系统组织图表，但我从来也没有看过。我要求总编辑们离开自己的杂志，短期轮流任职，并随时调进我的办公室任代理副手，又随时调出去。这有利于我和另外一些人在头脑里作某些健康的酝酿。这种轮流的做法也有助于打破各杂志编辑人员间的宗派观念。
即使规定不合理也要“公正”
由于衡量工作好坏的标准是主观的，知识分子的管理者尤其需要做到使下属觉得处事“公正”。他永远也不可能使每个人都信服，但是，他需要大多数人，比如90％的职员相信他定的质量标准对每个人都是公正的，尽管那些标准很难予以界定，甚至是不合理的。
要敢于批评
不用说，经理必须善于表扬下级。但是，对动辄发火的人进行合时宜的批评，是难度更大的工作。成功地批评知识分子必须包含三点意思：第一，你能干得更好。事实上，有些工作，你已经干得很好了。我只是希望你能将其余的工作干得同样出色。第二，对你的同事也是以同样的标准来衡量的。最后一条，对我本人，也希望你和其他人以这些标准来要求。
把握何时应说一不二
在大多数知识分子单位里，宽容度普遍较高，协商从不间断，寻求取得一致意见，直接下命令行事遭人讨厌。尽管如此，有时候也会出现无法再讲民主的时刻。必须要做出一项决定，所投的票不可能全都具有同等的分量。
使出谋献策源源不断
知识分子对于雇主如何才能把工作做得更好这个问题往往有很多主意。新主意与抱怨现状混杂在一起，老板必须适应这一点。这种协助管理的倾向应该得到鼓励，接到这些主意后，不管是好还是坏，一定要告诉出主意人表示意见已经收到。事实上，这种源源不断的出谋献策，对公司增强活力和更新来说都是必不可少的。老板对职员出主意的需要，甚至超过职员想出主意和得到赏识的需要。
掌握鼓噪声何时更逼近
在一个知识分子机构里，牢骚不满或多或少的是持续不断的。但是，老板必须亲自或通过其他侦察人员了解清楚鼓噪声什么时候更大了。某些事情也许需要予以研究解决。
给知识分子丰厚报酬，他们受之无愧
公司给了我充分的财力去奖励应该受奖的人。
十分重要的细节
人才的新生力量流人对知识分子机构是非常重要的。因此，经理应亲自深入研究这个“细节”，不管他有多能干的副手分管这项工作。
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